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4年损失87亿,曾经的直销巨头安利败局已定?

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4年损失87亿,曾经的直销巨头安利败局已定?

直销已经败给网络营销了吗?

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  最近听到一个段子,说一对恋人久别重逢,男孩对女孩说,我一直在等你,那么多年都没有结婚,女孩听后特别感动地说,那你今晚7点来酒店找我吧。晚上,男孩手捧鲜花,如约而至,含情脉脉地望着女生,女生却先开了口,幽幽地问道:“你有没有听过安利......”

  各位,你们是不是很久没听到安利了?好像这么多年来,直销巨头安利,慢慢淡出了我们的视线,安利究竟发生什么事了?我想带大家了解一下。

  原来安利这几年确实是过得不好,在中国区的业务,自2014年开始已经连续四年业绩下滑,从巅峰期的287亿的年销售额,下降到去年的200亿,在直销行业的排名则从第一名,被无限极超越,跌落第二名。

  安利的主营业务是保健品,据前瞻数据库数据就显示出,2009-2016年国内保健品产值,复合增长率达28.54%,2016年国内保健品行业产值达2621亿元,行业销售收入也逐年增长,预测到2021年会增长至4000亿元。

 

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  在这么一个快速增长的市场,安利业绩大幅下滑,这其实是有问题的,当然安利自己也发现了,于是在2015年8月份,在安利进入中国市场20周年庆典的时候,他们推出了一份叫“安利2025”战略,这个战略主要由三大核心所组成:

  一是,全面数字化战略。他们推出了安利云服务公众号,安利微店,安利云购网络平台,安利数码港app等等,围绕业务员打造移动工作平台。

  二是,体验战略。建立线下体验馆,给顾客打造新的消费场景,计划到2019年在全国建立266间体验馆。

  三是,年轻化战略。从互联网工具、平台、沟通方式,产品开发转向年轻化转变。

  从表面上看,这三个战略确实很贴近互联网,但是从我个人的经验来说,我不是特别看好安利这样的转型。就拿同一时期也进行互联网转型的,传统保健品汤臣倍健跟安利做对比,就会发现他们之间有三个方面的差距。

 

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  第一,直售模式决定了安利不可能单独开辟线上直接的销售渠道。

  安利是一家直销企业,他们曾骄傲地宣传,在中国有30万的直销员。也就是说,如果安利开通了在线上直接的零售——B2C网络销售,那简直就是跟自己的这30万的直销员抢生意。而安利的总裁也曾说过,直销是安利的核心竞争力,绝不会放弃。

  结果也证实,安利推出的所谓网络购物平台,顾客是没办法直接下单的,你想要购买的话,一是加入安利,二是去线下门店花钱登记成为享受优惠的顾客,实际上的意义呢,就是让你去找安利的直销员买。从这点可以看出,安利所谓的全面数字化战略,只不过是企业内部的互联网,而不是真正的要做网络营销,网络销售。

  相反,汤臣倍健这家以传统线下专柜销售为主的保健品公司,他的转型策略就更加成功。他们是怎么做的呢?他们是通过细分出年轻人为目标客户,重新开发电商专供产品去做网络营销,这样就做到以中老年客户为主的线下专柜的差异化定位。

  在保住线下业务的基础上,又搭上了网络营销的快车,汤臣倍健2017年业绩增长了39.39%。

 

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  第二,安利的整个三大战略只做企业转型却没有做真正的产品转型。

  保健品一直是以中老年人为主,但是近几年,随着“全民运动”和“健康消费”的潮流兴起,35岁以下的消费者逐渐占据保健品市场一半的份额,尤其以年轻人为目标客户,主打运动营养和减肥塑形的保健品,更是成为这几年的增长亮点。

  汤臣倍健就根据这股潮流趋势,分别开发了主打运动增肌的“GymMax健乐多”,和主打美容塑形的“每日每加”两个子品牌,而提炼的产品卖点也是以时下年轻人的需求出发,分设“美容养颜族”、“高压上班族”、“运动健身族”几大系列,快速地成为天猫商城的爆款。

  而反观安利,年轻化战略发布至今,却没有跟上保健品行业的潮流,开发出同类的产品,也没有做任何防御性策略。安利事实上是在以中老年人为主的产品和销售方式去开拓年轻人市场,但这套方法今天肯定行不通。

 

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  第三,安利转型战略不是围绕客户制定。

  安利2025的三大战略,是围绕直销员开发产品支持系统和移动工作平台,把线下店铺改造为体验馆,用来支持营销人员更多地邀约客户到线下体验,促进销售,目标是给直销员打造一个创业的O2O平台。

  而汤臣倍健的转型战略,目光却更为远大,自2014年以来,除了拓展线上销售,还向产业链前端延伸投资。它的投资战略分为三步走,先是投资了当下热门的移动医疗项目,从消费场景切入,拓展保健品营销;二是投资了健康管理的平台和app,建立消费者的健康大数据;最后是投资国内外优质的产学研项目,掌握未来医疗技术的发展。

  汤臣倍健目的非常清晰,就是要从一家保健品生产商,转型成为一家健康干预的综合服务提供商。也就是围绕客户去打通健康的产业链,一个是围绕直销员去打造创业平台,我们知道,在这个以客户为中心的时代,似乎高下已经非常明了。

 

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  企业的转型,很多时候都是革自己的命,改革的第一刀不是伸向外部,而是从自己内部做起。安利的转型,是想基于不改变直销这个核心的形态,通过招揽年轻的直销员去实现,这似乎是不现实的。今天我们所说的也不仅仅是安利,2017年保健品排名前六的直销企业,全部都是负增长。

  与此同时,中国的保健品行业的网络销售份额,在最近的六七年时间里 也发生了很大的变化,从2009年网络销售只有0.2%增长至2015年的数据是20.7%,也就是网络销售的复合增长率高达78.6%。这能不能说明,其实安利不是败给了其他保健品公司,而是败给了今天大的趋势,网络的大趋势?我想这个问题留给大家一起去思考。

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