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有的小企业,没有大企业的命,却得了大企业的病!

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有的小企业,没有大企业的命,却得了大企业的病!

有的小企业很小,但“麻雀虽小、五脏俱全”,它会像大企业一样分工明确、拥有太多部门架构和层级。就拿刚刚提到的那个小企业来说,一个普通的促销活动,纵向上要经过副总、总监、主管,最终传达给底下的策划和美工

有天我讲完课,一位老板愁眉苦脸地跟我吐槽说:“单老师,我的公司也才100来人,可我为什么觉得做管理那么难呢?”原来啊,有次他想趁节日来临、开展一个产品促销活动,在会上向公司里的副总、市场部和销售部的总监、还有主管们都强调了这事,没想到,拖了大半个月都没什么动静。

有天他心血来潮问了底下负责海报设计的美工,没想到她一脸蒙圈,竟然说压根不知道有这回事,后来,又问了负责媒介的主管,才知道原来他们才把各种活动预算报表算出来,还正在一步步走流程呢。我相信这位老板遇到的问题,很多公司也都存在。如果要究其原因,我认为是——有些小企业患上了“大企业病”,具体有哪些症状呢?


▲老板一人干,其余伙伴在旁边看

第一个症状是:有的小企业很小,但“麻雀虽小、五脏俱全”,它会像大企业一样分工明确、拥有太多部门架构和层级。就拿刚刚提到的那个小企业来说,一个普通的促销活动,纵向上要经过副总、总监、主管,最终传达给底下的策划和美工,横向上还要涉及市场部、销售部乃至财务部各个部门的沟通协调。

这里面的沟通成本之高、工作流程之复杂,真是让人细思极恐啊,一方面管理效率必然低下,另一方面所作出的决策往往会跟不上市场的节奏变化。就像通用电气CEO杰克·韦尔奇所说的:“组织的层级就像是毛衣,当你外出穿了四五件毛衣的时候,你就很难感受到外面的天气到底有多冷了。”是啊,对于很多企业来说,生存第一,发展第二。首先要保证自己能够快速应对市场变化,从而活下去,而不是像大企业一样,总想着去加强内部管理、强化组织结构等。

▲金字塔管理层级多,沟通成本高

而对于上面这类症状,我之前也跟大家分享过解决方法——就是要去压缩和减少组织架构层级,进行扁平化管理。运用到了极致,便是自组织管理。这两年很热门的“阿米巴模式”其实也算是自组织管理模式的一种,它主要强调两点:

·一是对生产、营销等部门实施独立核算制度,从而及时地应对市场变化;

·二是授权管理、全员参与,也就是把企业划分成小的单元,每个员工都有机会成为这个小单元的领头人,或者是其中的创客,比如海尔和韩都衣舍实行的“自主经营体”模式。

▲阿米巴经营可实现全员参与

其次,小企业患上“大企业病”的第二个症状往往是:不赚钱的员工比例高。对于小公司而言,可以简单地将公司员工分成两大类:

·一类是直接创造效益的员工,可称为创收性员工,主要指直接接触市场、面向客户的员工;

·另一类是间接创造效益的员工,可称为开支性员工,主要指行政后勤、人事财务,这部分相当于公司的固定成本。

有的小公司开支性的员工越来越多,甚至出现了有头衔的领导比普通员工还多的情况,但与此同时,公司规模和效应并没有相应增长。对于企业来说,一定要学会去控制职能人员的招聘人数,尤其是小企业,本身人数就比较少、相对应的事务也不多,在关键岗位上,不必事事分工明确,可以允许一兼多职的情况出现,用一个人发1.5倍的工资做两个人的事。

打个比方,有的小企业想成立网络运营部门,我们通常会建议他们从内部培养:比如让前台去学习推广知识,做一些简单的推广工作;让业务销售人员担任网络客服或跟单人员;让编辑学会简单的策划和美工设计,这些都是非常可行的做法。

中国式关系

▲《中国式关系》丨创业阶段可一岗多职

最后,有的小企业业务太多元,这也是“大企业病”的症状。小公司之所以称为小公司,是因为实力不强,还不具备大面积开展业务的能力。但有些老总经不住诱惑,导致自己的公司出现了以下几种情况:

一是不断扩张产品线,产品SKU数量太多太杂;

二是高估自己的能力,没有那把金刚钻,却敢揽瓷器活;

三是将资金挪用到与自身经营无关的领域里头,比如房地产投资等。

我们要意识到:如果在经营上步子迈得太大,企业内部管理能力往往会不跟上,从而会导致两大后果:

·第一个后果是在经营上造成亏损。

比如小米公司、凡客曾经在短时间内增加大量产品线,但相应的生产流程管理没跟上,导致产品质量出现问题;再比如有的企业火急火燎地想开展定制业务,却没有对应的柔性生产管理制度,很容易半途而废。

·第二个后果是造成人事动荡。

业务多元,往往意味着横向部门协作增多,部门A认为应该这样做,部门B认为应该那样,不一而足,导致山头明显,员工在不同意见的争斗中浪费了大量精力和时间 。也就是说,产品线、业务线越简单,越能避免大企业病,比如苹果公司就是很好的一个正面例子。就像华为把公司全部拉入主航道,与主业无关的部分全部革除。

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