优衣库创始人:我们的员工这么拼,都靠这7点!

  一个好的公司,是所有员工都把工作当成“自己的事”来做的公司。

  就像赛龙舟比赛一样,只有全体成员目标一致,都有强烈的责任感,才能为胜利打下基础。

  作为管理者,如何才能打造一支“战斗力超强”的团队呢?以下7个关键点,少了任何一点,都可能失败!

 

  1

  杰克·韦尔奇

  坚持一辈子的管理方法

  我们知道,工作都是由团队合作完成的。只有团队成员齐心合力才能取得成果。

  那怎样才是齐心合力呢?这里主要讲两个方面。

  一方面,对于一个团队来说,首先要做的就是目标共享。也就是让所有成员都清楚自己的团队到底是以“什么样的成果”为目标。

  如果这一点不明确,大家就不明白自己到底为了什么而工作,也搞不清楚自己是否达成了目标、是否为公司做出了贡献,于是工作就变成了机械的操作。

  类似的事情在体育界经常可以看到,有的团队一眼就能感觉到“他们的心是散的”,比如团队成员各自为政,懒懒散散,完全没有全身心投入,这样的队伍自然战胜不了对手。

  所以,要想建设好团队,我们应该努力明确团队的共同目标,并与每一位成员共享。

  另一方面,要反复传达企业目标,避免员工对目标共享有误解。

  有些企业只是在年度的开始或事业刚刚起步时把目标传达下去,然后往墙上一贴,就再也不去理会了。

  可实际上,没有哪个人仅仅听一次,就能真正理解,把目标变成自己工作的动力,还有很多人只要陷入繁忙的日常工作中,就会把目标忘个精光!

  因此,要想做到目标共享,就需要不厌其烦地一遍又一遍地向成员传达,直到所有员工都能够理解团队的共同目标。

  当团队成员能够用自己的语言,对其他人充满热情地描述这个目标,或者大家自发地为实现目标而开始行动的时候,我们才可以说:“大家已经真正理解了目标。”

  只有做到这种程度,才算实现了目标共享。

  就像通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇曾经说的一句话:“一天当中,我会一遍又一遍地强调公司的目标,有时说得连我自己都烦了。”

  被誉为“管理大师”的杰克·韦尔奇,为了使团队成员共享目标,尚且如此努力。对于立志成为经营者的人来说,当然需要比他多付出几倍、甚至几十倍的努力。

  

 

  ▲老板要反复跟员工传达企业目标,并让不同岗位的员工为共同目标努力

 

  2

  为什么三个和尚会没水喝?

  并不是说只要“目标一致”就万事无忧了。团队作战的基础是,每个人都要担负起各自的责任。

  比如棒球比赛,棒球的二垒手总是出错,或是投手投不出好球,总是投出四坏球。要是做不好自己的分工,那就别指望赢球。

  别的选手也不愿意和你并肩作战了。

  所以,每个员工都要有强烈的责任意识,必须清楚哪些工作是自己的责任。

  明确责任,也就是所谓的“一人一责”。只有把责任明确到个人,才能真正地负起责任来。

 

  3

  让员工自己思考如何工作

  才能培养出责任感

  各位发现没,如果工作上所有的指令、部署都是你给员工的,让他们亦步亦趋跟着走,那很多员工都不会高高兴兴地去完成。

  因为他们认为这不是自己的工作,所以既不会认真,也不会产生责任感。

  怎么办呢?方法就是让他自己思考让他自己动手,做真正属于自己的工作,这是人们积极主动工作的原动力。

  原动力有了,员工自然就会努力,并产生以高标准完成工作的决心,这样也会有高效的产出。

  不过采取这种方式要避免出现两个极端:

  · 其一是既不下放权力,也不追究责任;

  · 其二是一味追究责任,却不下放权力。

  如果领导想让成员真正抱有责任感的话,就应该信任员工,让他们以结果为导向,自己思考如何把工作完成得更好。

  

 

  ▲让员工自己思考自己动手,他们的工作积极性会更高

 

  4

  最让人开心的工作方式

  是所有员工都把工作当成“自己的事”来做

  不好的公司,是所有员工都把工作当成“别人的事”来做的公司。

  为了成为好的公司,管理者必须让团队成员自己思考工作。而且,工作中还要尽可能地听取他们的意见,这也非常重要。

  如果员工的想法从根本上就是错的,那当然不能采纳,这时候必须清楚地告诉他那是错的。

  但是如果有另外一种情况出现,员工的想法并没有错,也是一种正确的思路,那管理者也应该让员工按自己的方案去做。

  因为当你一味地觉得自己的方案比员工的好,一直要求员工按照你所有的想法去做事的时候,员工的工作热情就会降低。

  这时候无论你的想法、创意有多妙、能力有多高,只要执行人员没有干劲,也不会得到什么好的结果。

  反过来说,工作成果=能力×干劲,如果员工可以按照自己的思路进行自由发挥,能够处理工作中的所有环节,遇到问题还可以向你请教时,他们会觉得这份工作是让人感到开心的,也能通过工作获得自我实现和自我成长。

  最后也许会失败。但是,即便按照管理者的想法去做,也未必就会成功。

  所以,理论上来说,失败的概率其实并没有增加,但员工的工作积极性却高了很多倍。

 

  5

  对员工必须学会“忍”

  一旦把工作交托给了员工,就要有睁一只眼闭一只眼的勇气。也就是说,要懂得忍耐。

  虽然过程中你可能有很多话想说,但是既然对部下说了“请按照你自己的想法和做法在某月某日之前完成这项工作”,那么管理者就必须忍耐,必须放手让员工做到最后。

  当然,正如松下幸之助先生所说的一样:“放手,又不能完全放手。”

  意思是说,放手不等于放羊,不能放手了就不管了。而是要时刻关注着,必要时还要听取员工的汇报。如果发现员工的做法,偏离了我们的根本目标或标准,就要以提建议或指导的方式对他进行修正。

  但如果员工的做法并没有偏离根本,就没有必要对他进行过细的干涉,这一点非常重要。

  如果没弄明白这个问题,就容易在放手之后出现对员工指手画脚的情况。一会儿让他这么干,一会儿又让他那么干,这种过度指挥会使员工失去工作的意愿,甚至可能导致优秀的员工离你而去。

  所以我们要清楚,“放手”很重要,但是“放手的方式”也同样重要。

  

 

  ▲如果没弄明白需求,就容易出现对员工指手画脚的情况

 

  6

  放手前,必须共享目标愿景

  在这里,我还要讲一下“放手时”的注意事项:放手之前,管理者必须与员工进行反复沟通,让员工清楚自己希望TA达成什么目标、执行什么标准。

  要知道,如果员工对管理者要求的目标和标准尚不清楚,就要不断沟通,直至双方达成共识,否则切不可放手让员工去做。

  需要注意的是:有些成员貌似在听领导说话,但其实并没有听进去;又或者貌似听懂了领导的要求,但其实并没有真正理解。

  作为管理者,对此必须很敏感。一旦感觉到有人在不懂装懂,就必须反复说明,直到他听懂并且理解了为止。在这种绝不能妥协的事情上,不能有丝毫让步。

  如果想放手让部下去做,这方面就不能含糊不清。

  因为很多时候你认为自己已经把工作交代清楚了,他已经明白了你想让他做什么,但他却未必真明白,所以最终的成果才会出现偏离。

 

  7

  放手后,必须准确地传达评价

  放手让员工去做之后,还必须对员工的工作进行评价,这样才算给自己的“放手”画上了一个句号。

  对此,管理者必须认真评判,并在日常交流时,或者合适的时机将自己的评判结果告知成员。

  在成员取得好成绩时,要记得表扬他“做得很好!”,这样他们会认为自己得到了认可,干劲也会更高;如果发现做错了,就要及时指出来,告诉他这样做不对或是做得不够。

  如果不这样做,很多员工就意识不到自己做得不够、做错了或者失败了,甚至不知道问题出在哪里,反而以为自己一直都做得不错。

  如果你让员工去做了,却不认真给予评价的话,员工的工作水准也很难有所提高。

  反之,最糟糕的情况是,作为管理者却不能清楚地给予评价。这种做法,不但不能使成员获得成长,还会让他们觉得领导根本不在乎自己。

  这样一来,员工就会开始敷衍了事地应付工作,并与管理者渐行渐远。

  所以,单单放手不能算完,还要认真给予评价。做到这一步,“放手”的工作才算完成了。

 

  文章来源:《经营者养成笔记》,作者:优衣库创始人柳井正。

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